في عالم الأعمال شديد التنافس، تظل المعركة الأصعب هي تلك التي تخوضها العلامات التجارية للبقاء في القمة. لطالما قال جاك ويلش، الرئيس التنفيذي الأسطوري لشركة جنرال إلكتريك، إن عملك يجب أن يكون الأول أو الثاني في السوق، وإلا فلتخرج منه. هذه المقولة استمدت قوتها من دراسة (PIMS) الشهيرة التي بدأت في ستينيات القرن الماضي، وهي اختصار لتأثير استراتيجية التسويق على الربح. ركزت هذه الدراسة على تحديد العوامل المؤثرة في النجاح الاقتصادي، معتمدة على العائد على الاستثمار كمقياس أساسي للنجاح إلى جانب العائد على المبيعات والنمو العضوي الحقيقي. وقد ولدت هذه الدراسة العديد من الارتباطات الحاسمة والرؤى القابلة للتنفيذ.
كان من أبرز نتائج دراسة (PIMS) ما يتعلق بحصة السوق النسبية. إذ أظهرت الأبحاث أن امتلاك حصة سوقية أعلى يتيح وفورات الحجم، ويخفض التكاليف لكل وحدة، ويقوي العلاقات مع الموردين. وبالتالي، ستكون العلامة التجارية التي تحتل المركز الثالث في السوق في وضع غير مؤات، وتعاني من اقتصاديات تنافسية أضعف. قد لا يكون مالكو العلامات التجارية على دراية بتفاصيل دراسة (PIMS)، لكنهم بالتأكيد يدركون صعوبة المنافسة في أسواق تتطلب الانتقال من المركز الثالث أو ما دونه إلى الصدارة.
قصص العلامات التجارية التي تخلفت عن الركب
شهدنا مؤخراً تداول عدد من العلامات التجارية البارزة بين أيدي ملاك جدد. فعندما عجز مالكو هذه العلامات عن الخروج من حفرة الاستراتيجيات الفاشلة، فضلوا البيع على الاستمرار في حالة يرثى لها. بدلاً من استثمار الموارد في إنعاش العلامة التجارية، كان القرار هو الخروج الفوري. شركات مثل كيلوج (بأقسامها المختلفة) وأولبيردز وبيتزا هت، وقعت ضحية لميول تؤدي دائماً إلى المتاعب. فقدان الأهمية، وتجاهل عالم متغير، والافتقار إلى خطة فوز قابلة للتطبيق، والتشبث بما نجح في الماضي، كلها ميول تقود إلى البيع في النهاية.
ومع ذلك، فإن هذه الميول ما هي إلا أعراض لأربعة إخفاقات رئيسية في الشركة والعلامة التجارية. يمكننا بسهولة أن نعزو فشل هذه العلامات التجارية إلى واحد أو كل هذه الإخفاقات الأربعة. هذه الإخفاقات تقفل الباب فعلياً أمام قدرة العلامة التجارية على التعافي والمنافسة في بيئة شديدة التنافسية وتحقيق نمو مربح ودائم. قبل أن تتمكن أي علامة تجارية من إحياء نفسها بنجاح، يجب عليها كسر هذا القفل المتمثل في القيادة والتنظيم والثقافة والمعرفة.
أولاً: قيادة على المحك
تبقى العلامات التجارية في مأمن من المشاكل عندما تستشرف القيادة المستقبل وتضع خطة رابحة. تحتاج العلامات التجارية إلى الابتكار المستمر والبقاء على صلة بعملائها، وتحتاج إلى قادة يحبون منتجاتهم الأساسية ويسعون لجعلها أفضل. عندما تعتمد القيادة على النجاح السابق فقط وتقع في فخ الرضا عن النفس، تعاني العلامة التجارية. وعندما تفضل القيادة المنتجات الجديدة على حساب المنتجات الأساسية وتتبع سياسة تدهور الجودة التدريجي لخفض التكاليف، تزداد المعاناة. القيادة التي تخلق ثقافة تخشى المخاطرة وتنظر إلى الداخل فقط، وتختبئ خلف عقلية “السنة الحالية”، تجعل الثقافة تركز على الربح القصير الأمد.
نحن نعرف الكثير عن الرؤساء التنفيذيين الذين قادوا تحولات دراماتيكية وواضحة للعلامات التجارية، مثل لو غيرستنر في آي بي إم وكارلوس غصن في نيسان. ولكن هناك من هو أقل شهرة لكنه لا يقل روعة، مثل ستيف كوفمان من شركة أرو إليكترونيكس. لقد جمع كوفمان شركة وثقافة وعلامة تجارية حطمها حريق مأساوي أودى بحياة القادة والعديد من الموظفين. بعد عدة سنوات من النجاح، أدرك كوفمان أن الوقت قد حان لإعادة اختراع الشركة لمواكبة عالم متغير، معتقداً أن الصناعة كانت عند نقطة تحول وأنه يجب أن يسبق المنحنى. التغييرات التي أجراها حولت أرو إليكترونيكس من شركة بملايين الدولارات إلى شركة بمليارات الدولارات.
في كثير من النواحي، يتشارك القادة العظماء نفس صفات العلامات التجارية العظيمة. هم على دراية، وموثوقون، ومسؤولون، ويملكون النزاهة. يلهمون ويؤثرون ويدعمون ويقيمون. إذا كان هناك تركيز على الأرباح القصيرة الأمد، فإن العلامة التجارية والتنظيم والثقافة سيعانون في النهاية. ولكن إذا رأى مجلس الإدارة والمستثمرون الحاضر والمستقبل وأرادوا بناء علامات تجارية تحقق نمواً دائماً ومربحاً، فعليهم ضمان وجود قادة عظماء.
ثانياً: تنظيم يعيق الابتكار
السؤال الحاسم هنا: هل الشركة بأكملها منظمة حول العميل والعلامة التجارية؟ هل هي مؤسسة تعاونية أم أن عقلية العزلة هي المسيطرة؟ هل لا تزال العمليات البيروقراطية تقف في طريق الإدارة الفعالة للعلامة التجارية والأعمال؟ يجب إعادة تنظيم قيادة العلامة التجارية لخلق مؤسسة تعاونية يفهم فيها جميع الموظفين أدوارهم بوضوح في بناء العلامة التجارية ويعرفون ما يجب فعله. التنظيم الذي يعاني من العزلة أو البيروقراطية أو الإغلاق أمام الإبداع يضر بتطور العلامة التجارية. خذ مثال شركة حساء كامبل، حيث لم يكن الموظفون يشجعون على التفكير الأصيل وكان كل شيء يدار وفقاً لدليل إجراءات صارم. أو شركة إلكترولوكس حيث كانت القوة التنظيمية في يد من يديرون التصنيع. عندما تتعرض الشركات للضغط، قد تستعين بمستشارين تنظيميين لإعادة ترتيب الكراسي على سطح السفينة، لكن هذا لا يعالج العيوب الثقافية الأساسية. الرؤية الاستراتيجية يجب أن تأتي أولاً، ثم يأتي دور التنظيم الأفضل لتحقيقها.
ثالثاً: ثقافة الشركة والعلامة التجارية
تعكس ثقافة المؤسسة إنجازاتها وفهمها لها، ومؤسساتها الاجتماعية، وأفرادها. كما تعكس رأسمالها البشري والفكري والمالي ورأسمال الثقة. تظهر الأبحاث وجود رابط قوي بين الثقافة وسلوك الموظفين. الثقافة التي تركز على النتائج الكمية الشهرية تتجنب المخاطرة والابتكار. الثقافة الصارمة والمحافظة والجامدة ليست مناسبة للإبداع وتطوير العلامة التجارية. من الضروري أن تنعكس قيم العلامة التجارية في قيم الثقافة. فالثقافة غير المتوافقة التي تؤكد على تقليص شأن العلامة التجارية بدلاً من تعزيزها تسمح للميول المؤدية للمشاكل بخنق النمو. عندما يكون هناك صراع بين الثقافة والاستراتيجية، تفوز الثقافة دائماً، لذا يجب أن تدعم كل منهما الأخرى.
رابعاً: المعرفة التي تمنح الميزة التنافسية
القيادة والتنظيم والثقافة كلها مرتبطة بالمعرفة. العديد من الميول الخطيرة تعكس نقصاً في المعرفة، أو الأسوأ من ذلك، نقصاً في الرغبة في التعلم. كن ثقافة متعلّمة. عندما تتوقف الثقافة عن التعلم، تفقد العلامات التجارية المحرومة أهميتها واتصالها بالعملاء وإبداعها. الثقافة المنفتحة والمتعاونة والمبدعة، بقيادة تجازف وتستخدم حكماً مستنيراً حديثاً، هي وحدها التي تبني العلامات التجارية. تعاني العلامات التجارية عندما يتم اكتناز المعلومات وعدم تحويلها إلى معرفة نوعية وعدم مشاركتها عالمياً. على سبيل المثال، في مجموعة فنادق إنتركونتيننتال، كان هناك حوالي أربعين دراسة حول وجبة الإفطار، ومع ذلك لم تكن تتم مشاركة المعلومات، مما أهدر الموارد التي كان يمكن استخدامها لتطوير استراتيجيات قابلة للتطبيق.
الشركات التي تقلص الاستثمارات في المعلومات الثاقبة تقفل على نفسها أي إمكانية لاكتساب المعرفة اللازمة للحفاظ على أهمية علاماتها التجارية. من الشائع القول إن المعرفة قوة. ولكن لبناء علامات تجارية قوية، اجعل المعرفة ميزة تنافسية للعلامة التجارية. إنها مسؤولية القيادة العظيمة لضمان أن تصبح المعرفة مفتاح النمو المربح والدائم للعلامة التجارية. كيلوج، على سبيل المثال، أمضت عقوداً في صراع مع التحولات في عادات الإفطار، حيث ركزت إعلاناتها على فوائد الإفطار، فاقتنع الناس بالفوائد لكنهم توقفوا عند ماكدونالدز في طريقهم إلى العمل. فهمت العلامة التجارية متعة النظام الغذائي لكنها فشلت في تطبيقه، وهذا هو جوهر المشكلة. إذا كنت تبحث عن طرق لتحويل هذه المعرفة إلى استراتيجيات ناجحة، فإن كورس “التسويق بالعمولة” الذي نقدمه مع المدرب الشهير “نحامي السباعي” يمكن أن يمنحك الأدوات اللازمة لبناء استراتيجيات تسويق رقمية متكاملة، إلى جانب خدماتنا في تصميم المواقع وتحسين محركات البحث.
في النهاية، العلامات التجارية يمكنها العيش إلى الأبد إذا تمت إدارتها بشكل صحيح. من يدري؟ ربما مع الإدارة السليمة من الملاك الجدد، ستظل علامات مثل كيلوج وأولبيردز وبيتزا هت قابلة للحياة، لكن الدرس الأهم هو أن بناء علامة تجارية قوية يتطلب يقظة دائمة ورؤية مستقبلية واضحة.
